miércoles, 12 de mayo de 2010
martes, 11 de mayo de 2010
CONTROL ESTADISTICO DE CALIDAD:
Desde un punto de vista histórico, los cambios principales en el enfoque del trabajo del control de calidad han ocurrido más o menos cada 20 años y se pueden resumir como sigue:Operador de calidad
En este sistema un trabajador, o por lo menos un número muy reducido de trabajadores, tenían la responsabilidad de la manufactura completa del producto y, por tanto, cada trabajador podía controlar totalmente la calidad de su trabajo.Supervisor
En los principios de la década de 1900 surgió el supervisor de control de calidad. Durante este periodo se creo el concepto de la fábrica moderna, en la que muchos hombres agrupados desempeñaban tareas similares en las que pueden se dirigidos por un supervisor, quien asume la responsabilidad de la calidad del trabajo.Control de la calidad por inspección.Control estadístico de la calidad. Después de al Segunda Guerra Mundial, la enorme producción en masa obligó al surgimiento del control estadístico de la calidad. Esta fase fue una extensión de la inspección, a los inspectores se les proveyó de herramientas estadísticas, tales como muestreo y gráficas de control. La contribución de mayor importancia del control estadístico fue la introducción de la inspección pro muestreo, en lugar de la inspección al 100%.La lentitud del crecimiento del control de calidad tuvo poco que ver con problemas del desarrollo de las ideas técnicas y estadísticas. El crecimiento de conceptos como la gráfica de control y los planes fundamentales de muestreo quedó pronto establecido. Los impedimentos fueron la voluntad o la habilidad de las organizaciones para tomar las medidas adecuadas referentes a estos temas.Gráficas de ControlEs probable que la actividad más reconocida en general del control de calidad sea el control de la materia prima, de los lotes de producción y de las piezas y ensambles durante el proceso de su manufactura. La principal ayuda estadística para estos trabajos, es la gráfica de control y sus modificaciones particulares. Su iniciador fue el Dr. Walter A. Shewhart.Existen diversas preferencias para el establecimiento de tolerancias del proyecto y límites de especificaciones. En algunas ocasiones, estos límites se determinan cuidadosamente por medio de pruebas; otras veces se han fijado arbitrariamente. La mayoría de las veces, se basan en experiencias anteriores con los materiales y con los procesos de manufactura.La experiencia de taller tiene mucha importancia cuando se reciban en producción los planos enviados por el ingeniero proyectista. Por ejemplo, el obrero de la máquina producirá un lote de estas piezas, cuya variación en la distancia entre el centro sea de +- 0.005 in en lugar de +- 0.003 in, que era la indicada. La reacción inmediata del jefe de taller será la de que algo "anormal" esta ocurriendo; puede ser que la broca esté descentrada o que está mal afilada, o bien que la guías de la broca estén desgastadas. Por tanto, se puede pensar la posible acción correctiva, y actuará sobre el taladro.
Existen dos tipos de variables:1. Variables casuales o accidentales. Que son las que no se pueden controlar ni eliminar, son debidas al proceso mismo.2. Variables asignables o atribuibles. Que don las que si se pueden controlar y eliminar, se deben al factor humano, a la temperatura, la materia prima, maquinaria, etc.Definición de las gráficas de controlSe puede definir a la gráfica de control como un método gráfico para evaluar si un proceso está o no en un "estado de control estadístico"En su forma más usual, la gráfica de control es una comparación gráfica cronológica (hora a hora, día a día) de las características de calidad reales del producto, parte o unidad, con límites que reflejan la capacidad del producirla de acuerdo con la experiencia de las características de calidad de la unidad.Límites en las gráficas de control por variablesEl proceso para el cálculo de los límites de control, en las gráficas por variables, es similar al aplicado para los límites de proceso en las distribuciones de frecuencias, o sea los límites de 3- sigma.Se han elegido los límites de 3-sigma, porque la experiencia a demostrado es el más útil y económico para la aplicación de los límites de control, puesto que la mayor parte de los valores se encuentran dentro de ese rango (99.73%). El calculo de las mediciones de tendencia central y dispersión para las diferentes gráficas de control están auxiliadas por el uso de constantes que se han desarrollado para estos cálculos. Estos factores se encuentran enlistados en unas tablas en las que se dan constantes para calcular los límites de control y estas constantes depende del tamaño de las muestras.Capacidad del ProcesoLa capacidad de un proceso es el rango de variación que, en condiciones normales, un proceso tiene debido a las variables accidentales.Los pasos para determinar la capacidad de un proceso son: 1. Determinar la característica de calidad.2. Controlar el proceso. Eliminar todas las variables asignables o atribuibles del proceso.3. Tomar muestras del proceso. Las muestras no deben ser menos de 50 y mínimo con 250 elementos por cada una de ellas.4. Calcular la media y de la desviación estándar del proceso.5. Calcular los límites del proceso.
Desde un punto de vista histórico, los cambios principales en el enfoque del trabajo del control de calidad han ocurrido más o menos cada 20 años y se pueden resumir como sigue:Operador de calidad
En este sistema un trabajador, o por lo menos un número muy reducido de trabajadores, tenían la responsabilidad de la manufactura completa del producto y, por tanto, cada trabajador podía controlar totalmente la calidad de su trabajo.Supervisor
En los principios de la década de 1900 surgió el supervisor de control de calidad. Durante este periodo se creo el concepto de la fábrica moderna, en la que muchos hombres agrupados desempeñaban tareas similares en las que pueden se dirigidos por un supervisor, quien asume la responsabilidad de la calidad del trabajo.Control de la calidad por inspección.Control estadístico de la calidad. Después de al Segunda Guerra Mundial, la enorme producción en masa obligó al surgimiento del control estadístico de la calidad. Esta fase fue una extensión de la inspección, a los inspectores se les proveyó de herramientas estadísticas, tales como muestreo y gráficas de control. La contribución de mayor importancia del control estadístico fue la introducción de la inspección pro muestreo, en lugar de la inspección al 100%.La lentitud del crecimiento del control de calidad tuvo poco que ver con problemas del desarrollo de las ideas técnicas y estadísticas. El crecimiento de conceptos como la gráfica de control y los planes fundamentales de muestreo quedó pronto establecido. Los impedimentos fueron la voluntad o la habilidad de las organizaciones para tomar las medidas adecuadas referentes a estos temas.Gráficas de ControlEs probable que la actividad más reconocida en general del control de calidad sea el control de la materia prima, de los lotes de producción y de las piezas y ensambles durante el proceso de su manufactura. La principal ayuda estadística para estos trabajos, es la gráfica de control y sus modificaciones particulares. Su iniciador fue el Dr. Walter A. Shewhart.Existen diversas preferencias para el establecimiento de tolerancias del proyecto y límites de especificaciones. En algunas ocasiones, estos límites se determinan cuidadosamente por medio de pruebas; otras veces se han fijado arbitrariamente. La mayoría de las veces, se basan en experiencias anteriores con los materiales y con los procesos de manufactura.La experiencia de taller tiene mucha importancia cuando se reciban en producción los planos enviados por el ingeniero proyectista. Por ejemplo, el obrero de la máquina producirá un lote de estas piezas, cuya variación en la distancia entre el centro sea de +- 0.005 in en lugar de +- 0.003 in, que era la indicada. La reacción inmediata del jefe de taller será la de que algo "anormal" esta ocurriendo; puede ser que la broca esté descentrada o que está mal afilada, o bien que la guías de la broca estén desgastadas. Por tanto, se puede pensar la posible acción correctiva, y actuará sobre el taladro.
Existen dos tipos de variables:1. Variables casuales o accidentales. Que son las que no se pueden controlar ni eliminar, son debidas al proceso mismo.2. Variables asignables o atribuibles. Que don las que si se pueden controlar y eliminar, se deben al factor humano, a la temperatura, la materia prima, maquinaria, etc.Definición de las gráficas de controlSe puede definir a la gráfica de control como un método gráfico para evaluar si un proceso está o no en un "estado de control estadístico"En su forma más usual, la gráfica de control es una comparación gráfica cronológica (hora a hora, día a día) de las características de calidad reales del producto, parte o unidad, con límites que reflejan la capacidad del producirla de acuerdo con la experiencia de las características de calidad de la unidad.Límites en las gráficas de control por variablesEl proceso para el cálculo de los límites de control, en las gráficas por variables, es similar al aplicado para los límites de proceso en las distribuciones de frecuencias, o sea los límites de 3- sigma.Se han elegido los límites de 3-sigma, porque la experiencia a demostrado es el más útil y económico para la aplicación de los límites de control, puesto que la mayor parte de los valores se encuentran dentro de ese rango (99.73%). El calculo de las mediciones de tendencia central y dispersión para las diferentes gráficas de control están auxiliadas por el uso de constantes que se han desarrollado para estos cálculos. Estos factores se encuentran enlistados en unas tablas en las que se dan constantes para calcular los límites de control y estas constantes depende del tamaño de las muestras.Capacidad del ProcesoLa capacidad de un proceso es el rango de variación que, en condiciones normales, un proceso tiene debido a las variables accidentales.Los pasos para determinar la capacidad de un proceso son: 1. Determinar la característica de calidad.2. Controlar el proceso. Eliminar todas las variables asignables o atribuibles del proceso.3. Tomar muestras del proceso. Las muestras no deben ser menos de 50 y mínimo con 250 elementos por cada una de ellas.4. Calcular la media y de la desviación estándar del proceso.5. Calcular los límites del proceso.
martes, 4 de mayo de 2010
CALIDAD TOTAL delia susana
Este concepto, junto con otro dos conceptos modernos de la administracion, el justo a tiempo y el mantenimiento pruductivo total, introducidos por lo japoneses en el mundo accidental, pero de padres occidentales: w. edwards demingy joseph juran, son strategias decisivas en la gestion moderna gerencial para ser frente a la incertidumbre, al riesgo del entorno, y a la cada vez mas madura competencias.
se mezclan conceptos que se complementan adecuadamente: calidad (TQC), logistica (JIT) y mantenimiento (TPM), todas ellas orientadas a la reduccion de costos, objetivos altamente deseado por toda gerencia, pero con calidad en el producto que al mercado, caracteristicas decisiva especialmente en mercados competiticos
EMPRESA = PRODUCTO
TQC + JIT + TPM = PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL
TOTAL QUALITY CONTROL + JUST-IN-TIME +
TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE
UNA NUEVA FILOSOFIA EMPRESARIAL
los japoneses poseen una filosofia muy clara en sus operaciones empresariales: evitar los muri (excesos), los MUDA (deperdicios/mermas), y los MURA (seguridades/desbalances). excesos en capitales inmobilizados (costos de oportunidad) como son los altos inventerios con riesgo de deterioro, perdida, roturas, etc.
los desperdicios y mermas por un proceso deficiente con componentes mal mantenidas, mal operadas y mal utilizadas provocan las perdidas economicas y producen temores en los clientes.
para mejorar la calidad y la productividad es necesario que la gente se sienta segura, no tenga miedo de expresar ideas o de hacer preguntas.
lunes, 3 de mayo de 2010
fundamentos teoricos de calidad cross jame horrington
FUNDAMENTOS TEORICOS DE CALIDAD CROSS JAME HORRINGTON
A) Fundamentos teóricos.-
La principal razón de éxito ya no es la producción en masa. Ahora lo es la calidad, considerada desde la perspectiva de los clientes.- Para los clientes y, por tanto, para una mayor participación en el mercado, el factor determinante en la calidad; no los precios más bajos.- Las compañías cuyos procesos producen continuamente artículos de calidad se benefician con:· Menores costos de producción.· Márgenes de utilidad más altos.· Mayor participación en los mercados.- Los clientes son la vida de todo negocio, su activo más valioso. Si no hay clientes, no hay negocio.- Ya no es posible sobrevivir con los niveles de defectos que aceptábamos antes. Sólo deben comprarse los materiales y componentes que satisfagan los requerimientos del trabajo que hemos de realizar.- El único enfoque de la calidad que logra éxito es aquel que convierte ésta en la forma de vida predominante de la empresa.Para conseguir que la calidad se convierta en una nueva forma de vida en la organización, se requiere llevar a cabo un proceso de mejoramiento.Este proceso es un compromiso progresivo y continuo. Implica una nueva forma de pensar en todas las actividades, desde aquéllas que se realizan en un departamento operativo, hasta las que caracterizan el manejo de oficina del director general.El cambiodrástico en la forma de pensar de la organización para que la calidad se logre, no es algo que se pueda ordenar. No ocurre de la noche a la mañana o a consecuencia de un programa. El truco radica en convertir el proceso de mejoramiento en parte del sistema operativo de la empresa. Debe estar presente en todo lo que hagamos, en nuestra manera de pensar y, más que nada, en nuestra forma de actuar.
B) Metodología para implantar la calidad
El Dr. Harrington propone un proceso de mejoramiento que ésta constituido por un conjunto de actividades complementarias entre sí; y que confirman que todos los integrantes de la organización, empleados y directivos un entorno propicio para el mejoramiento de su desempeño. Un proceso que ayuda a aceptar el cambio y a convertir en parte necesaria del estilo de vida el seguir mejorando.El proceso de mejoramiento está formado por diez actividades básicas:1. Obtener el compromiso de la alta dirección.2. Instituir un consejo directivo de mejoramiento.3. Conseguir la intervención de mejoramiento.4. Asegurar la participación de los empleados en equipo.5. Lograr la colaboración individual.6. Crear equipos para el mejoramiento de los sistemas y procesos.7. Desarrollar actividades con la participación de los proveedores.8. Establecer actividades que aseguren la calidad.9. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo, así como una estrategia de mejoramiento a largo plazo.10. Definir un sistema de reconocimientos.
A) Fundamentos teóricos.-
La principal razón de éxito ya no es la producción en masa. Ahora lo es la calidad, considerada desde la perspectiva de los clientes.- Para los clientes y, por tanto, para una mayor participación en el mercado, el factor determinante en la calidad; no los precios más bajos.- Las compañías cuyos procesos producen continuamente artículos de calidad se benefician con:· Menores costos de producción.· Márgenes de utilidad más altos.· Mayor participación en los mercados.- Los clientes son la vida de todo negocio, su activo más valioso. Si no hay clientes, no hay negocio.- Ya no es posible sobrevivir con los niveles de defectos que aceptábamos antes. Sólo deben comprarse los materiales y componentes que satisfagan los requerimientos del trabajo que hemos de realizar.- El único enfoque de la calidad que logra éxito es aquel que convierte ésta en la forma de vida predominante de la empresa.Para conseguir que la calidad se convierta en una nueva forma de vida en la organización, se requiere llevar a cabo un proceso de mejoramiento.Este proceso es un compromiso progresivo y continuo. Implica una nueva forma de pensar en todas las actividades, desde aquéllas que se realizan en un departamento operativo, hasta las que caracterizan el manejo de oficina del director general.El cambiodrástico en la forma de pensar de la organización para que la calidad se logre, no es algo que se pueda ordenar. No ocurre de la noche a la mañana o a consecuencia de un programa. El truco radica en convertir el proceso de mejoramiento en parte del sistema operativo de la empresa. Debe estar presente en todo lo que hagamos, en nuestra manera de pensar y, más que nada, en nuestra forma de actuar.
B) Metodología para implantar la calidad
El Dr. Harrington propone un proceso de mejoramiento que ésta constituido por un conjunto de actividades complementarias entre sí; y que confirman que todos los integrantes de la organización, empleados y directivos un entorno propicio para el mejoramiento de su desempeño. Un proceso que ayuda a aceptar el cambio y a convertir en parte necesaria del estilo de vida el seguir mejorando.El proceso de mejoramiento está formado por diez actividades básicas:1. Obtener el compromiso de la alta dirección.2. Instituir un consejo directivo de mejoramiento.3. Conseguir la intervención de mejoramiento.4. Asegurar la participación de los empleados en equipo.5. Lograr la colaboración individual.6. Crear equipos para el mejoramiento de los sistemas y procesos.7. Desarrollar actividades con la participación de los proveedores.8. Establecer actividades que aseguren la calidad.9. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo, así como una estrategia de mejoramiento a largo plazo.10. Definir un sistema de reconocimientos.
GESTION DE CALIDAD PARA TODAS LAS EMPRESAS
GETION DE CALIDAD PARA TODAS LAS EMPRESAS
La calidad debemos definirla como “hacer bien en el primer intento el producto o servicio que satisfaga plenamente los requerimientos del consumidor”.Analicemos brevemente dicha definición. Hacer bien el producto o servicio en el primer intento significa que la calidad no sólo implica un producto sin defectos en condiciones de ser entregado al consumidor, sino también procesos internos libres de defectos que satisfagan no sólo los requerimientos de los clientes externos, sino también de los internos. Toda tarea de reelaboración por procesos internos fallidos llevan a mayores costos y pérdidas de productividad, o sea disminución en la capacidad de competir. Producir correctamente un producto para su posterior ensamble implica no tener que efectuar correcciones, ni ajustes, los cuales generan mayores costos, menores niveles de producción, mayores tiempos de espera y productos menos confiables.
La norma ISO 9001, es un método de trabajo, que se considera tan bueno, Que es el mejor para mejorar la calidad y satisfacción de cara al consumidor. La versión actual, es del año 2000 ISO9001:2000, que ha sido adoptada como modelo a seguir para obtener la certificación de calidad. Y es a lo que tiende, y debe de aspirar toda empresa competitiva, que quiera permanecer y sobrevivir en el exigente mercado actual.
Estos principios básicos de la gestión de la calidad, son reglas de carácter social encaminadas a mejorar la marcha y funcionamiento de una organización mediante la mejora de sus relaciones internas. Estas normas, han de combinarse con los principios técnicos para conseguir una mejora de la satisfacción del consumidor.
Satisfacer al consumidor, permite que este repita los hábitos de consumo, y se fidelice a los productos o servicios de la empresa. Consiguiendo mas beneficios, cuota de merado, capacidad de permanencia y supervivencia de las empresas en el largo plazo.
Como es difícil mejorar la técnica, se recurren a mejorar otros aspectos en la esperanza de lograr un mejor producto de condición superior.
La normativa, mejora los aspectos organizativos de una empresa, que es un grupo social formada por individuos que iteracionan.
Sin buena técnica. No es posible producir en el competitivo mercado presente. Y una mala organización, genera un producto deficiente, que no sigue las especificaciones de la dirección.
Puesto que la técnica se presupone. ISO 9001 propone unos sencillos, probados y geniales principios para mejorar la calidad final del producto mediante sencillas mejoras en la organización de la empresa que a todos benefician.
Toda mejora, redunda en un beneficio de la cualidad final del producto, y de la satisfacción del consumidor. Que es lo que pretende quien adopta la normativa como guía de desarrollo empresarial.
La calidad debemos definirla como “hacer bien en el primer intento el producto o servicio que satisfaga plenamente los requerimientos del consumidor”.Analicemos brevemente dicha definición. Hacer bien el producto o servicio en el primer intento significa que la calidad no sólo implica un producto sin defectos en condiciones de ser entregado al consumidor, sino también procesos internos libres de defectos que satisfagan no sólo los requerimientos de los clientes externos, sino también de los internos. Toda tarea de reelaboración por procesos internos fallidos llevan a mayores costos y pérdidas de productividad, o sea disminución en la capacidad de competir. Producir correctamente un producto para su posterior ensamble implica no tener que efectuar correcciones, ni ajustes, los cuales generan mayores costos, menores niveles de producción, mayores tiempos de espera y productos menos confiables.
La norma ISO 9001, es un método de trabajo, que se considera tan bueno, Que es el mejor para mejorar la calidad y satisfacción de cara al consumidor. La versión actual, es del año 2000 ISO9001:2000, que ha sido adoptada como modelo a seguir para obtener la certificación de calidad. Y es a lo que tiende, y debe de aspirar toda empresa competitiva, que quiera permanecer y sobrevivir en el exigente mercado actual.
Estos principios básicos de la gestión de la calidad, son reglas de carácter social encaminadas a mejorar la marcha y funcionamiento de una organización mediante la mejora de sus relaciones internas. Estas normas, han de combinarse con los principios técnicos para conseguir una mejora de la satisfacción del consumidor.
Satisfacer al consumidor, permite que este repita los hábitos de consumo, y se fidelice a los productos o servicios de la empresa. Consiguiendo mas beneficios, cuota de merado, capacidad de permanencia y supervivencia de las empresas en el largo plazo.
Como es difícil mejorar la técnica, se recurren a mejorar otros aspectos en la esperanza de lograr un mejor producto de condición superior.
La normativa, mejora los aspectos organizativos de una empresa, que es un grupo social formada por individuos que iteracionan.
Sin buena técnica. No es posible producir en el competitivo mercado presente. Y una mala organización, genera un producto deficiente, que no sigue las especificaciones de la dirección.
Puesto que la técnica se presupone. ISO 9001 propone unos sencillos, probados y geniales principios para mejorar la calidad final del producto mediante sencillas mejoras en la organización de la empresa que a todos benefician.
Toda mejora, redunda en un beneficio de la cualidad final del producto, y de la satisfacción del consumidor. Que es lo que pretende quien adopta la normativa como guía de desarrollo empresarial.
Los 8 Principios básicos de la gestión de la calidad perla rubi hdz hdz
Organización enfocada a los clientes
Organización enfocada a los clienteslas organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto comprender sus necesidades presentes y futuras, cumplir con sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas.
Liderazgo
LiderazgoLos lideres establecen la unidad de propósito y dirección de la organización. Ellos deben crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente para lograr los objetivos de la organización.
Compromiso de todo el personal
Compromiso de todo el personalEl personal, con independencia del nivel de al organización en el que se encuentre, es la esencia de la organización y su total implicación posibilita que sus capacidades sean usadas para el beneficio de la organización.
Enfoque a procesos
Enfoque a procesosLos resultados deseados se alcanzan más eficientemente cuando los recursos y las actividades relacionadas se gestionan como un proceso.
Enfoque del sistema hacia la gestión
Enfoque del sistema hacia la gestiónIdentificar, entender y gestionar un sistema de procesos interrelacionados para un objeto dado, mejora la eficiencia y la eficiencia de una organización.
La mejora continua
La mejora continuala mejora continua debería ser el objetivo permanente de la organización.
Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones
Enfoque objetivo hacia la toma de decisionesLas decisiones efectivas se basan en el análisis de datos y en la información.
Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores
Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedoresUna organización y sus proveedores son independientes y una relación mutuamente benéfica intensifica la capacidad de ambos para crear valor y riqueza.
Organización enfocada a los clienteslas organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto comprender sus necesidades presentes y futuras, cumplir con sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas.
Liderazgo
LiderazgoLos lideres establecen la unidad de propósito y dirección de la organización. Ellos deben crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente para lograr los objetivos de la organización.
Compromiso de todo el personal
Compromiso de todo el personalEl personal, con independencia del nivel de al organización en el que se encuentre, es la esencia de la organización y su total implicación posibilita que sus capacidades sean usadas para el beneficio de la organización.
Enfoque a procesos
Enfoque a procesosLos resultados deseados se alcanzan más eficientemente cuando los recursos y las actividades relacionadas se gestionan como un proceso.
Enfoque del sistema hacia la gestión
Enfoque del sistema hacia la gestiónIdentificar, entender y gestionar un sistema de procesos interrelacionados para un objeto dado, mejora la eficiencia y la eficiencia de una organización.
La mejora continua
La mejora continuala mejora continua debería ser el objetivo permanente de la organización.
Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones
Enfoque objetivo hacia la toma de decisionesLas decisiones efectivas se basan en el análisis de datos y en la información.
Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores
Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedoresUna organización y sus proveedores son independientes y una relación mutuamente benéfica intensifica la capacidad de ambos para crear valor y riqueza.
domingo, 2 de mayo de 2010
CIRCULOS DE CALIDAD
Se trata de una práctica o técnica utilizada en la gestión de organizaciones en la que un grupo voluntario de trabajadores, se reúne para buscar soluciones a problemas detectados en sus respectivas áreas de desempeño laboral, o para mejorar algún aspecto que caracteriza su puesto de trabajo.
Las conclusiones y resultados de estos grupos, son elevadas a las personas con responsabilidad y capacidad de decisión sobre su implantación, quienes las analizan y estudian, decidiendo su aprobación y dotándolas de recursos para llevarlas a cabo. Estos equipos de trabajo, originariamente llamados “Círculos de Control de Calidad” fueron introducidos en los años sesenta por Kaoru Ishikawa, quien fue uno de los primeros en utilizarlos, y desde entonces, han representado un elemento fundamental de participación de los trabajadores en las empresas que han implantado sistemas de mejora continua.
Un círculo de calidad es un pequeño grupo de personas que se reúnen voluntariamente y en forma periódicamente, para detectar, analizar y buscar soluciones a los problemas que suscritas en su área de trabajo.
La idea básica de los C.C. como los abreviaremos en lo sucesivo, consiste en crear conciencia de calidad y productividad en todos y cada uno de los elementos de la organización, mediante la confrontación interactiva de experiencias y conocimientos, para el estudio de los problemas de un área de trabajo, exponiendo ideas y analizando sus posibles resultados, hasta lograr una actitud abierta, de mejora permanente en el desempeño de las labores. Esto conlleva mejoras en la relación jefe-subalternos, tanto humanísticas como técnicas y sociales.
El sistema de los C.C. implica un proceso de aprendizaje compartido, para creer continua y conjuntamente, escuchar y aprender uno del otro, la oportunidad de aprovechar las experiencias que cada cual posee, para su aplicación práctica.
El resultado es satisfacción y reconocimiento: sí te ayudo a resolver tus necesidades, yo ganó también; por el potencial creativo e innovador que tiene la fuerza compartida de trabajo.
I. Objetivos
A. Calidad: Para lograr la satisfacción plena del caliente para la adquisición de nuestro producto o servicio, debemos mejorar en los siguientes puntos.
Administración participativa con compromiso de trabajo.
Reducción de errores y mejora de calidad.
Capacidad en la resolución de problemas.
Desarrollo de una actitud de prevención de problemas.
Mejora de la calidad de las relaciones ínter departamentales.
B. Productividad: Lograr la optimización del uso de los recursos tanto materiales como humanos, para abatir costos y buscar la mejora de los productos y servicios. hacer más con menos.
Ahorro de desperdicios en materiales y esfuerzos.
Revisión permanente en los procesos para su optimización.
Desarrollo de efectividad en los procesos para su optimización.
Innovación en los diseños y modelos.
C. Motivación: La relación gerencia-fuerza de trabajo se ve vitalizada por la participación administrativa y la reedificación de la dignidad y respeto del trabajador. Esta poderosa fuerza motivadora despierta e deseo de cambio y el hambre de capacitación:
Mejora la comunicación vertical y horizontalmente.
Mejora la relaciones jefe-trabajador
Promueve el desarrollo personal y el liderazgo
Genera la humildad para aprender de los demás.
ESTRUCTURA DEL CÍRCULO DE CALIDAD.
La estructura de un Círculo de Calidad tiene dos significados: Se refiere tanto a una estructura y a un proceso como a un grupo de personas y a las actividades que realizan por consiguiente es posible hablar de un proceso de círculo de calidad al igual que la estructura del mismo.
La estructura de un Circulo de Calidad es fundamentalmente la forma como está integrado el grupo y se define de acuerdo con la posición de los miembros dentro de una organización empresarial. En la práctica, los círculos de calidad requieren de un periodo prolongado de labores bajo la tutela de un asesor.
PROCESOS DELCÍRCULO DE CALIDAD.
1. Identificación del problema.
2. Análisis del problema y recopilación de información.
3. Búsqueda de solución.
4. Selección de una solución.
5. Presentación de la solución a la gerencia.
6. Ejecución de la solución.
7. Evaluación de la solución.
OPERACIÓN DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD.
En la operación de los círculos de calidad se distinguen dos etapas:
Primera etapa: Se ubica en el nivel de los empleados, quienes identifican un problema, lo analizan y presentan una solución a la gerencia mediante un planteamiento viable, estructurado y documentado.
Segunda etapa: Se realiza a nivel gerencial, al ser estos quienes escuchen las propuestas emanadas de los círculos de calidad, las evalúan y deciden por lo general después de dos o tres reuniones - si puede ser puesta en práctica o no. Si la decisión es favorable elaboran un plan para ejecutar la propuesta y lo ponen en marcha con la mayor brevedad posible.
TÉCNICAS UTILIZADAS EN LOS CIRCULOS PARA SOLUCIONAR PROBLEMAS.
1. Improvisación de ideas en grupo.
2. Diagramas de flujo.
3. Diagramas de causa efecto.
4. Histogramas.
5. Gráficos.
6. Cuadros de control.
7. Matrices para decisiones
8. Análisis de costo – beneficio.
Las conclusiones y resultados de estos grupos, son elevadas a las personas con responsabilidad y capacidad de decisión sobre su implantación, quienes las analizan y estudian, decidiendo su aprobación y dotándolas de recursos para llevarlas a cabo. Estos equipos de trabajo, originariamente llamados “Círculos de Control de Calidad” fueron introducidos en los años sesenta por Kaoru Ishikawa, quien fue uno de los primeros en utilizarlos, y desde entonces, han representado un elemento fundamental de participación de los trabajadores en las empresas que han implantado sistemas de mejora continua.
Un círculo de calidad es un pequeño grupo de personas que se reúnen voluntariamente y en forma periódicamente, para detectar, analizar y buscar soluciones a los problemas que suscritas en su área de trabajo.
La idea básica de los C.C. como los abreviaremos en lo sucesivo, consiste en crear conciencia de calidad y productividad en todos y cada uno de los elementos de la organización, mediante la confrontación interactiva de experiencias y conocimientos, para el estudio de los problemas de un área de trabajo, exponiendo ideas y analizando sus posibles resultados, hasta lograr una actitud abierta, de mejora permanente en el desempeño de las labores. Esto conlleva mejoras en la relación jefe-subalternos, tanto humanísticas como técnicas y sociales.
El sistema de los C.C. implica un proceso de aprendizaje compartido, para creer continua y conjuntamente, escuchar y aprender uno del otro, la oportunidad de aprovechar las experiencias que cada cual posee, para su aplicación práctica.
El resultado es satisfacción y reconocimiento: sí te ayudo a resolver tus necesidades, yo ganó también; por el potencial creativo e innovador que tiene la fuerza compartida de trabajo.
I. Objetivos
A. Calidad: Para lograr la satisfacción plena del caliente para la adquisición de nuestro producto o servicio, debemos mejorar en los siguientes puntos.
Administración participativa con compromiso de trabajo.
Reducción de errores y mejora de calidad.
Capacidad en la resolución de problemas.
Desarrollo de una actitud de prevención de problemas.
Mejora de la calidad de las relaciones ínter departamentales.
B. Productividad: Lograr la optimización del uso de los recursos tanto materiales como humanos, para abatir costos y buscar la mejora de los productos y servicios. hacer más con menos.
Ahorro de desperdicios en materiales y esfuerzos.
Revisión permanente en los procesos para su optimización.
Desarrollo de efectividad en los procesos para su optimización.
Innovación en los diseños y modelos.
C. Motivación: La relación gerencia-fuerza de trabajo se ve vitalizada por la participación administrativa y la reedificación de la dignidad y respeto del trabajador. Esta poderosa fuerza motivadora despierta e deseo de cambio y el hambre de capacitación:
Mejora la comunicación vertical y horizontalmente.
Mejora la relaciones jefe-trabajador
Promueve el desarrollo personal y el liderazgo
Genera la humildad para aprender de los demás.
ESTRUCTURA DEL CÍRCULO DE CALIDAD.
La estructura de un Círculo de Calidad tiene dos significados: Se refiere tanto a una estructura y a un proceso como a un grupo de personas y a las actividades que realizan por consiguiente es posible hablar de un proceso de círculo de calidad al igual que la estructura del mismo.
La estructura de un Circulo de Calidad es fundamentalmente la forma como está integrado el grupo y se define de acuerdo con la posición de los miembros dentro de una organización empresarial. En la práctica, los círculos de calidad requieren de un periodo prolongado de labores bajo la tutela de un asesor.
PROCESOS DELCÍRCULO DE CALIDAD.
1. Identificación del problema.
2. Análisis del problema y recopilación de información.
3. Búsqueda de solución.
4. Selección de una solución.
5. Presentación de la solución a la gerencia.
6. Ejecución de la solución.
7. Evaluación de la solución.
OPERACIÓN DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD.
En la operación de los círculos de calidad se distinguen dos etapas:
Primera etapa: Se ubica en el nivel de los empleados, quienes identifican un problema, lo analizan y presentan una solución a la gerencia mediante un planteamiento viable, estructurado y documentado.
Segunda etapa: Se realiza a nivel gerencial, al ser estos quienes escuchen las propuestas emanadas de los círculos de calidad, las evalúan y deciden por lo general después de dos o tres reuniones - si puede ser puesta en práctica o no. Si la decisión es favorable elaboran un plan para ejecutar la propuesta y lo ponen en marcha con la mayor brevedad posible.
TÉCNICAS UTILIZADAS EN LOS CIRCULOS PARA SOLUCIONAR PROBLEMAS.
1. Improvisación de ideas en grupo.
2. Diagramas de flujo.
3. Diagramas de causa efecto.
4. Histogramas.
5. Gráficos.
6. Cuadros de control.
7. Matrices para decisiones
8. Análisis de costo – beneficio.
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
El aseguramiento de la calidad, se puede definir como el esfuerzo total para plantear, organizar, dirigir y controlar la calidad en un sistema de producción con el objetivo de dar al cliente productos con la calidad adecuada. Es simplemente asegurar que la calidad sea lo que debe ser.
En las industrias manufactureras se crearon y refinaron métodos modernos de aseguramiento de la calidad. La introducción y adopción de programas de aseguramiento de la calidad en servicios, ha quedado a la zaga de la manufactura, quizá tanto como una década.
Los administradores de organizaciones de servicio por costumbre han supuesto que su servicio es aceptable cuando los clientes no se quejan con frecuencia. Sólo en últimas fechas se han dado cuenta que se puede administrar la calidad del servicio como arma competitiva.
Aseguramiento de la calidad en manufactura. Garantizar la calidad de manufactura está en el corazón del proceso de la administración de la calidad. Es en este punto, donde se produce un bien o servicio, donde se "ínter construye" o incorpora la calidad
La administración o Serénela general, en las que están los grupos de finanzas y ventas, tiene la responsabilidad general de planear y ejecutar el programa de aseguramiento de la calidad.
Sistema de aseguramiento interno o de gestión interna de la calidad
Las normas que recogen las directrices para implantar sistemas de aseguramiento interno de la calidad son:
• UNE*EN*ISO 9000 “Sistemas de la calidad. Normas para la Gestión de la Calidad y el aseguramiento de la Calidad”
• UNE*EN*ISO 9004 “Gestión de la Calidad y elemento de un Sistema de la Calidad”
• LAQI 1000 "Latin American Quality Institute - Instituto de Desarrollo de Normas y Padrones de Calidad más importante de Latinoamérica" Latin American Quality Institute certifica a los Gerentes de Calidad de las principales organizaciones Latinoamericanas con el certificado de "Quality Assurance Manager".
Sistema de aseguramiento externo
Razones para asegurar la calidad externamente:
• Mejoramiento interno.
• Razones comerciales “marketing”.
• Control y desarrollo de proveedores.
• Exigencias legales o de nuestros clientes.
• Como primer paso hacia una Gestión Excelente.
Calidad en el diseño y en el producto
Para obtener productos y servicios de calidad, debemos asegurar su calidad desde el momento de su diseño. Un producto o servicio de calidad es el que satisface las necesidades del cliente, por esto, para desarrollar y lanzar un producto de calidad es necesario:
• Conocer las necesidades del cliente.
• Diseñar un producto o servicio que cubra esas necesidades.
• Realizar el producto o servicio de acuerdo al diseño.
• Conseguir realizar el producto o servicio en el mínimo tiempo y al menor coste posible.
Diseño
El diseño de un nuevo producto se puede resumir en estas etapas:
• Elaboración del proyecto: su Calidad dependerá de la viabilidad de fabricar y producir el producto según las especificaciones planificadas.
• Definición técnica del producto: dicha definición se lleva a cabo a través de la técnica AMFE.
• Control del proceso de diseño: el proceso de diseño debe ser controlado, para asegurarnos que los resultados son los previstos.
Producto
Para evaluar la calidad de un producto se puede contar con estos indicadores:
• La calidad de conformidad: es la medida en que un producto se corresponde con las especificaciones diseñadas, y concuerda con las exigencias del proyecto.
• La calidad de funcionamiento: indica los resultados obtenidos al utilizar los productos fabricados.
Calidad en las compras
Es necesario asegurar la calidad en las compras para garantizar que los productos o servicios adquiridos cumplen los requisitos necesarios. La mejor manera de garantizar la calidad en productos y servicios es basarse en la responsabilidad del proveedor, para fabricar un buen producto y aportar las pruebas de calidad correspondientes.
Evaluación de proveedores
La calidad de los productos o servicios de una organización depende en una importante medida de sus proveedores. Para desarrollar nuevos productos y servicios con un alto grado de fiabilidad, es imprescindible que el proveedor colabore desde la fase inicial de desarrollo.
Es importante tener en cuenta que un proveedor bien estimulado y apoyado por la organización, puede dar una contribución insustituible de creatividad e innovación tecnológica en nuevos productos y servicios y además puede trabajar activamente para reducir continuamente los costos.
Verificación de los productos adquiridos
El control de recepción consiste en verificar que los productos o servicios adquiridos tienen la calidad deseada, y cumplen las especificaciones.
La verificación es una forma muy sencilla de detectar los productos defectuosos pero sin embargo se tiende a la desaparición de está debido a los inconvenientes que lleva asociados:
• Grandes costes que no mejoran la calidad del producto. (No aporta un valor añadido al producto producido por una mala verificación cuando no se posee un modelo o patrón de comparación como normas)
• En algunos casos la empresa no cuenta con los sistemas necesarios para inspeccionar ciertas características de los productos.
• La inspección del 100% de los productos recibidos no asegura que todos los productos aprobados estén libres de defectos, es por tal motivo que para grandes lotes se debe de realizar muestreos represetativos, a veces sugeridos, a veces impuestos.
• Hay casos en los que el propio control cuando se hace parte del proceso de producción puede provocar defectos, es importante el mantener la distancia e independencia para la verificación.
Calidad concertada
Es el acuerdo establecido entre el comprador y el proveedor, según el cual, se atribuye al proveedor una determinada responsabilidad sobre la calidad de los lotes suministrados, que deben satisfacer unos niveles de calidad previamente convenidos. Este acuerdo conviene firmarlo en forma de contrato.
Calidad en la producción
Es realizar las actividades necesarias para asegurar que se obtiene y mantiene la calidad requerida, desde que el diseño del producto es llevado a fábrica, hasta que el producto es entregado al cliente para su utilización.
Los objetivos principales del aseguramiento de la calidad en la producción son:
• Minimizar costos.
• Maximizar la satisfacción del cliente.
Planificación del control de la calidad en la producción
La planificación del control de la calidad en la producción es una de las actividades más importantes ya que es donde se define:
• Los procesos y trabajos que se deben controlar para conseguir productos sin fallos.
• Los requisitos y forma de aceptación del producto que garanticen la calidad de los mismos.
• Los equipos de medida necesarios que garanticen la correcta comprobación de los productos.
• La forma de hacer la recogida de datos para mantener el control y emprender acciones correctoras cuando sea necesario.
• Las necesidades de formación y entrenamiento del personal con tareas de inspección.
• Las pruebas y supervisiones que garanticen que estas actividades se realizan de forma correcta y que el producto está libre de fallo.
Verificación de los productos
La verificación del producto, servicio o proceso hay que considerarla como una parte integrante del control de producción, pudiendo encontrar tres tipos:
• Inspección y ensayos de entrada de materiales.
• Inspección durante el proceso.
• En los productos acabados.
Control de los equipos de inspección, medida y ensayo
Algunas de las actividades necesarias para asegurar un buen control de los equipos de medición y ensayo son:
• Elaborar un inventario.
• Elaborar un plan anual de calibración.
• Controlar las calibraciones y establecer las trazabilidades.
• Realizar un mantenimiento preventivo y predectivo de los equipos.
• Gestionar los equipos.
• Identificar las medidas que se realizarán y la exactitud que se requerirá para ello.
Gestión de la calidad en los servicios
Una de las primeras acciones en la calidad de servicio, es averiguar quiénes son los clientes, qué quieren y esperan de la organización. Solo así se podrán orientar los productos y servicios, así como los procesos, hacia la mejor satisfacción de los mismos.
• "Latin American Quality Institute" "LAQI" En Latinoamérica es el Instituto que se encarga de las certificaciones oficiales en Calidad Total así como los encargados de realizar el World Quality Day en Latinoamérica. Daniel Maximilian Da Costa, CEO de este Organismo lleva adelante inumeros proyectos de apoyo al desarrollo de la calidad total en las empresas así como desarrollo proyectos de Responsabilidad Social y Preservación del Medio Ambiente en los países donde LAQI mantiene presencia.
El servicio de calidad al cliente
Es el conjunto de prestaciones que el cliente espera, además del producto o el servicio básico. Para dar el mejor servicio se debe considerar el conjunto de prestaciones que el cliente quiere:
• El valor añadido al producto.
• El servicio en si.
• La experiencia del negocio.
• La prestación que otorga al cliente.
Necesidades básicas del cliente
Las principales necesidades básicas de un cliente son:
• Ser comprendido.
• Sentirse bienvenido.
• Sentirse importante.
• Sentir comodidad.
• Sentir confianza.
• Sentirse escuchado.
• Sentirse seguro
• Sentirse valioso.
La importancia de la gestión de la calidad del servicio
La importancia de la calidad en el servicio se puede entender por las siguientes razones:
• Crecimiento de la industria del servicio.
• Crecimiento de la competencia.
• Mejor conocimiento de los clientes.
• Calidad de servicio hacia el cliente, quedando satisfecho según su perspectiva.
El servicio de atención al cliente
Para poder realizar una adecuada atención al cliente se debe:
• Identificar quienes son los clientes.
• Agruparlos en distintos tipos.
• Identificar las necesidades de los clientes, así como saber donde y como lo quieren los clientes además del aumento en cuanto a la productividad, es esencial para toda empresa.
En las industrias manufactureras se crearon y refinaron métodos modernos de aseguramiento de la calidad. La introducción y adopción de programas de aseguramiento de la calidad en servicios, ha quedado a la zaga de la manufactura, quizá tanto como una década.
Los administradores de organizaciones de servicio por costumbre han supuesto que su servicio es aceptable cuando los clientes no se quejan con frecuencia. Sólo en últimas fechas se han dado cuenta que se puede administrar la calidad del servicio como arma competitiva.
Aseguramiento de la calidad en manufactura. Garantizar la calidad de manufactura está en el corazón del proceso de la administración de la calidad. Es en este punto, donde se produce un bien o servicio, donde se "ínter construye" o incorpora la calidad
La administración o Serénela general, en las que están los grupos de finanzas y ventas, tiene la responsabilidad general de planear y ejecutar el programa de aseguramiento de la calidad.
Sistema de aseguramiento interno o de gestión interna de la calidad
Las normas que recogen las directrices para implantar sistemas de aseguramiento interno de la calidad son:
• UNE*EN*ISO 9000 “Sistemas de la calidad. Normas para la Gestión de la Calidad y el aseguramiento de la Calidad”
• UNE*EN*ISO 9004 “Gestión de la Calidad y elemento de un Sistema de la Calidad”
• LAQI 1000 "Latin American Quality Institute - Instituto de Desarrollo de Normas y Padrones de Calidad más importante de Latinoamérica" Latin American Quality Institute certifica a los Gerentes de Calidad de las principales organizaciones Latinoamericanas con el certificado de "Quality Assurance Manager".
Sistema de aseguramiento externo
Razones para asegurar la calidad externamente:
• Mejoramiento interno.
• Razones comerciales “marketing”.
• Control y desarrollo de proveedores.
• Exigencias legales o de nuestros clientes.
• Como primer paso hacia una Gestión Excelente.
Calidad en el diseño y en el producto
Para obtener productos y servicios de calidad, debemos asegurar su calidad desde el momento de su diseño. Un producto o servicio de calidad es el que satisface las necesidades del cliente, por esto, para desarrollar y lanzar un producto de calidad es necesario:
• Conocer las necesidades del cliente.
• Diseñar un producto o servicio que cubra esas necesidades.
• Realizar el producto o servicio de acuerdo al diseño.
• Conseguir realizar el producto o servicio en el mínimo tiempo y al menor coste posible.
Diseño
El diseño de un nuevo producto se puede resumir en estas etapas:
• Elaboración del proyecto: su Calidad dependerá de la viabilidad de fabricar y producir el producto según las especificaciones planificadas.
• Definición técnica del producto: dicha definición se lleva a cabo a través de la técnica AMFE.
• Control del proceso de diseño: el proceso de diseño debe ser controlado, para asegurarnos que los resultados son los previstos.
Producto
Para evaluar la calidad de un producto se puede contar con estos indicadores:
• La calidad de conformidad: es la medida en que un producto se corresponde con las especificaciones diseñadas, y concuerda con las exigencias del proyecto.
• La calidad de funcionamiento: indica los resultados obtenidos al utilizar los productos fabricados.
Calidad en las compras
Es necesario asegurar la calidad en las compras para garantizar que los productos o servicios adquiridos cumplen los requisitos necesarios. La mejor manera de garantizar la calidad en productos y servicios es basarse en la responsabilidad del proveedor, para fabricar un buen producto y aportar las pruebas de calidad correspondientes.
Evaluación de proveedores
La calidad de los productos o servicios de una organización depende en una importante medida de sus proveedores. Para desarrollar nuevos productos y servicios con un alto grado de fiabilidad, es imprescindible que el proveedor colabore desde la fase inicial de desarrollo.
Es importante tener en cuenta que un proveedor bien estimulado y apoyado por la organización, puede dar una contribución insustituible de creatividad e innovación tecnológica en nuevos productos y servicios y además puede trabajar activamente para reducir continuamente los costos.
Verificación de los productos adquiridos
El control de recepción consiste en verificar que los productos o servicios adquiridos tienen la calidad deseada, y cumplen las especificaciones.
La verificación es una forma muy sencilla de detectar los productos defectuosos pero sin embargo se tiende a la desaparición de está debido a los inconvenientes que lleva asociados:
• Grandes costes que no mejoran la calidad del producto. (No aporta un valor añadido al producto producido por una mala verificación cuando no se posee un modelo o patrón de comparación como normas)
• En algunos casos la empresa no cuenta con los sistemas necesarios para inspeccionar ciertas características de los productos.
• La inspección del 100% de los productos recibidos no asegura que todos los productos aprobados estén libres de defectos, es por tal motivo que para grandes lotes se debe de realizar muestreos represetativos, a veces sugeridos, a veces impuestos.
• Hay casos en los que el propio control cuando se hace parte del proceso de producción puede provocar defectos, es importante el mantener la distancia e independencia para la verificación.
Calidad concertada
Es el acuerdo establecido entre el comprador y el proveedor, según el cual, se atribuye al proveedor una determinada responsabilidad sobre la calidad de los lotes suministrados, que deben satisfacer unos niveles de calidad previamente convenidos. Este acuerdo conviene firmarlo en forma de contrato.
Calidad en la producción
Es realizar las actividades necesarias para asegurar que se obtiene y mantiene la calidad requerida, desde que el diseño del producto es llevado a fábrica, hasta que el producto es entregado al cliente para su utilización.
Los objetivos principales del aseguramiento de la calidad en la producción son:
• Minimizar costos.
• Maximizar la satisfacción del cliente.
Planificación del control de la calidad en la producción
La planificación del control de la calidad en la producción es una de las actividades más importantes ya que es donde se define:
• Los procesos y trabajos que se deben controlar para conseguir productos sin fallos.
• Los requisitos y forma de aceptación del producto que garanticen la calidad de los mismos.
• Los equipos de medida necesarios que garanticen la correcta comprobación de los productos.
• La forma de hacer la recogida de datos para mantener el control y emprender acciones correctoras cuando sea necesario.
• Las necesidades de formación y entrenamiento del personal con tareas de inspección.
• Las pruebas y supervisiones que garanticen que estas actividades se realizan de forma correcta y que el producto está libre de fallo.
Verificación de los productos
La verificación del producto, servicio o proceso hay que considerarla como una parte integrante del control de producción, pudiendo encontrar tres tipos:
• Inspección y ensayos de entrada de materiales.
• Inspección durante el proceso.
• En los productos acabados.
Control de los equipos de inspección, medida y ensayo
Algunas de las actividades necesarias para asegurar un buen control de los equipos de medición y ensayo son:
• Elaborar un inventario.
• Elaborar un plan anual de calibración.
• Controlar las calibraciones y establecer las trazabilidades.
• Realizar un mantenimiento preventivo y predectivo de los equipos.
• Gestionar los equipos.
• Identificar las medidas que se realizarán y la exactitud que se requerirá para ello.
Gestión de la calidad en los servicios
Una de las primeras acciones en la calidad de servicio, es averiguar quiénes son los clientes, qué quieren y esperan de la organización. Solo así se podrán orientar los productos y servicios, así como los procesos, hacia la mejor satisfacción de los mismos.
• "Latin American Quality Institute" "LAQI" En Latinoamérica es el Instituto que se encarga de las certificaciones oficiales en Calidad Total así como los encargados de realizar el World Quality Day en Latinoamérica. Daniel Maximilian Da Costa, CEO de este Organismo lleva adelante inumeros proyectos de apoyo al desarrollo de la calidad total en las empresas así como desarrollo proyectos de Responsabilidad Social y Preservación del Medio Ambiente en los países donde LAQI mantiene presencia.
El servicio de calidad al cliente
Es el conjunto de prestaciones que el cliente espera, además del producto o el servicio básico. Para dar el mejor servicio se debe considerar el conjunto de prestaciones que el cliente quiere:
• El valor añadido al producto.
• El servicio en si.
• La experiencia del negocio.
• La prestación que otorga al cliente.
Necesidades básicas del cliente
Las principales necesidades básicas de un cliente son:
• Ser comprendido.
• Sentirse bienvenido.
• Sentirse importante.
• Sentir comodidad.
• Sentir confianza.
• Sentirse escuchado.
• Sentirse seguro
• Sentirse valioso.
La importancia de la gestión de la calidad del servicio
La importancia de la calidad en el servicio se puede entender por las siguientes razones:
• Crecimiento de la industria del servicio.
• Crecimiento de la competencia.
• Mejor conocimiento de los clientes.
• Calidad de servicio hacia el cliente, quedando satisfecho según su perspectiva.
El servicio de atención al cliente
Para poder realizar una adecuada atención al cliente se debe:
• Identificar quienes son los clientes.
• Agruparlos en distintos tipos.
• Identificar las necesidades de los clientes, así como saber donde y como lo quieren los clientes además del aumento en cuanto a la productividad, es esencial para toda empresa.
Mejora continua [edith guiselle]
Mejora continua
La mejora continua es una herramienta de incremento de la productividad que favorece un crecimiento estable y consistente en todos los segmentos de un proceso.
Mejora continua asegura la estabilización del proceso y la posibilidad de mejora. Cuando hay crecimiento y desarrollo en una organización o comunidad, es necesaria la identificación de todos los procesos y el análisis mensurable de cada paso llevado a cabo. Algunas de las herramientas utilizadas incluyen las acciones correctivas, preventivas y el análisis de la satisfacción en los miembros o clientes. Se trata de la forma más efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia en las organizaciones.
En el caso de empresas, los sistemas de gestión de calidad, normas ISO y sistemas de evaluación ambiental, se utilizan para conseguir el objetivo de la calidad.
•
La mejora continua requiere:
• Apoyo en la gestión.
• Feedback (retroalimentacion) y revisión de los pasos en cada proceso.
• Claridad en la responsabilidad de cada acto realizado.
• Poder para el trabajador.
• Forma tangible de realizar las mediciones de los resultados de cada proceso
La mejora continua puede llevarse a cabo como resultado de un escalamiento en los servicios o como una actividad proactiva por parte de alguien que lleva a cabo un proceso.
Es muy recomendable que la mejora continua sea vista como una actividad sostenible en el tiempo y regular y no como un arreglo rápido frente a un problema puntual
Para la mejora de cualquier proceso se deben dar varias circunstancias:
• El proceso original debe estar bien definido y documentado.
• Debe haber varios ejemplos de procesos parecidos.
• Los responsables del proceso deben poder participar en cualquier discusión de mejora.
• Un ambiente de transparencia favorece que fluyan las recomendaciones para la mejora
• Cualquier proceso debe ser acordado, documentado, comunicado y medido en un marco temporal que asegure su éxito.
Generalmente se puede conseguir una mejora continua reduciendo la complejidad y los puntos potenciales de fracaso mejorando la comunicación, la automatización y las herramientas y colocando puntos de control y salvaguardas para proteger la calidad en un proceso
La mejora continua es una herramienta de incremento de la productividad que favorece un crecimiento estable y consistente en todos los segmentos de un proceso.
Mejora continua asegura la estabilización del proceso y la posibilidad de mejora. Cuando hay crecimiento y desarrollo en una organización o comunidad, es necesaria la identificación de todos los procesos y el análisis mensurable de cada paso llevado a cabo. Algunas de las herramientas utilizadas incluyen las acciones correctivas, preventivas y el análisis de la satisfacción en los miembros o clientes. Se trata de la forma más efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia en las organizaciones.
En el caso de empresas, los sistemas de gestión de calidad, normas ISO y sistemas de evaluación ambiental, se utilizan para conseguir el objetivo de la calidad.
•
La mejora continua requiere:
• Apoyo en la gestión.
• Feedback (retroalimentacion) y revisión de los pasos en cada proceso.
• Claridad en la responsabilidad de cada acto realizado.
• Poder para el trabajador.
• Forma tangible de realizar las mediciones de los resultados de cada proceso
La mejora continua puede llevarse a cabo como resultado de un escalamiento en los servicios o como una actividad proactiva por parte de alguien que lleva a cabo un proceso.
Es muy recomendable que la mejora continua sea vista como una actividad sostenible en el tiempo y regular y no como un arreglo rápido frente a un problema puntual
Para la mejora de cualquier proceso se deben dar varias circunstancias:
• El proceso original debe estar bien definido y documentado.
• Debe haber varios ejemplos de procesos parecidos.
• Los responsables del proceso deben poder participar en cualquier discusión de mejora.
• Un ambiente de transparencia favorece que fluyan las recomendaciones para la mejora
• Cualquier proceso debe ser acordado, documentado, comunicado y medido en un marco temporal que asegure su éxito.
Generalmente se puede conseguir una mejora continua reduciendo la complejidad y los puntos potenciales de fracaso mejorando la comunicación, la automatización y las herramientas y colocando puntos de control y salvaguardas para proteger la calidad en un proceso
viernes, 30 de abril de 2010
tecnicas de control de calidad [edith guiselle]
Técnicas de Control de calidad
Introd ucción
Una de las áreas de la actividad humana en la que la aplicación de técnicas estadísticas ha tenido gran difusión y al mismo tiempo un enorme éxito, es en la de aquellos aspectos que se relacionan con el control de calidad de producción de bienes y suministro de servicios. En los años 80 la aplicación de la filosofía y técnicas del control de calidad en la producción supuso un enfoque revolucionario y tremendamente competitivo, que fue aprovechado sobre todo por la industria japonesa para colocarse a la cabeza del mercado mundial, lo que resulta curioso, siendo americanos los "padres" del control de calidad, puesto que la industria americana sólo se subió al carro del control de calidad una vez que la presión ejercida en el mercado por la superioridad de los productos japoneses les obligó a considerar las bondades de la nueva filosofía, en la que la calidad constituye un concepto global que no sólo se aplica al producto sino a todo el proceso de fabricación, incluyendo el control de costes, precios y beneficios, gestión de los suministros y plazos de entrega.
Aunque inicialmente el control de calidad se aplicó solo a la fabricación industrial, enseguida se extendió su radio de acción a la prestación de servicios, donde también podemos incluir el área de salud, aunque dentro del entorno médico hay sectores que por sus características, más asimilables a la industria, tienen una mayor tradición en el empleo del control de calidad; como son los laboratorios de análisis clínicos (hematología, bioquímica o microbiología), o los bancos de sangre. Sin embargo las técnicas han sido utilizadas también en otros entornos, como puede ser por ejemplo en la monitorización de fallos en operaciones quirúrgicas, y su campo de aplicación está limitado tan sólo por nuestra imaginación, ya que cualquier actividad humana es susceptible de ser cuantificada y por tanto monitorizada para mejorar su calidad, desde el tiempo de espera de un paciente que acude a consulta, hasta el porcentaje de pacientes que cumplen adecuadamente el tratamiento prescrito, o el mismo registro de datos en la historia clínica del paciente.
Un elemento fundamental en la filosofía del control de calidad moderno es la utilización generalizada de procedimientos científicos, incluidos los métodos estadísticos, en la planificación, recogida de datos y análisis de los mismos, de tal forma que las decisiones no se sustenten en meras conjeturas.
Aunque en un sistema sanitario fundamentalmente público, como es el español, la competencia no constituye el principal acicate para la incorporación de sistemas de control de calidad, no cabe ninguna duda de que sin embargo existen múltiples razones para incorporar estas técnicas en la gestión de los servicios de atención sanitaria, como lo corrobora el hecho del aumento de su difusión y aplicación en este entorno, razones en las que de momento no vamos a entrar, por ser la línea argumental de estos artículos fundamentalmente estadística.
En este documento vamos a echar un vistazo a lo que se conoce como Control estadístico de procesos, metodología que utilizando fundamentalmente gráficos permite monitorizar la estabilidad (calidad) de un proceso de producción o de suministro de un servicio, de forma que se detecte, cuanto antes, cualquier situación inadecuada; lo que permitirá eliminar las causas especiales de variabilidad en la obtención del resultado final.
Gráficos de control
Los gráficos de control fueron propuesto originalmente por W. Shewart en 1920, y en ellos se representa a lo largo del tiempo el estado del proceso que estamos monitorizando. En el eje horizontal X se indica el tiempo, mientras que el eje vertical Y se representa algún indicador de la variable cuya calidad se mide. Además se incluye otras dos líneas horizontales: los límites superior e inferior de control, escogidos éstos de tal forma que la probabilidad de que una observación esté fuera de esos límites sea muy baja si el proceso está en estado de control, habitualmente inferior a 0.01.
En cualquier proceso, incluida la prestación de servicios sanitarios, se produce variabilidad. Por ejemplo incluso en situaciones muy similares no todas las cirugías resultan exitosas, no todas las consultas duran el mismo tiempo, etc. En cada caso el origen de esa variabilidad puede ser muy diverso, por un lado tenemos causas impredecibles, de origen desconocido, y por tanto en principio inevitables, y por otro lado, causas previsibles debidas a factores humanos, a los instrumentos o a la organización. Estudiando meticulosamente cualquier proceso es posible eliminar las causas asignables, de tal forma que la variabilidad todavía presente en los resultados sea debida únicamente a causas no asignables; momento éste en el que diremos que el proceso se encuentra en estado de control.
La finalidad de los gráficos de control es por tanto monitorizar dicha situación para controlar su buen funcionamiento, y detectar rápidamente cualquier anomalía respecto al patrón correcto, puesto que ningún proceso se encuentra espontáneamente en ese estado de control, y conseguir llegar a él supone un éxito, así como mantenerlo; ése es el objetivo del control de calidad de procesos, y su consecución y mantenimiento exige un esfuerzo sistemático, en primer lugar para eliminar las causas asignables y en segundo para mantenerlo dentro de los estándares de calidad fijados.
Así pues el control estadístico de calidad tiene como objetivo monitorizar de forma continua, mediante técnicas estadísticas, la estabilidad del proceso, y mediante los gráficos de control este análisis se efectúa de forma visual, representando la variabilidad de las mediciones para detectar la presencia de un exceso de variabilidad no esperable por puro azar, y probablemente atribuible a alguna causa específica que se podrá investigar y corregir.
El interés de los gráficos de control radica en que son fáciles de usar e interpretar, tanto por el personal encargado de los procesos como por la dirección de éstos, y lo que es más importante: la utilización de criterios estadísticos permite que las decisiones se basen en hechos y no en intuiciones o en apreciaciones subjetivas que tantas veces resultan desgraciadamente falsas.
A la hora de analizar los datos en un proceso de control calidad tenemos que diferenciar tres casos según la característica medida:
• La variable es medible numéricamente, por ejemplo un tiempo.
• Se estudia un atributo o característica cualitativa que el proceso posee o no posee, por ejemplo el paciente cumple o no cumple adecuadamente el tratamiento
• Se cuenta el número de defectos en el producto o situaciones inadecuadas en la prestación del servicio
Vamos en primer lugar a presentar los gráficos de control para variables cuantitativas. En este caso se puede representar la evolución de un valor medio, como puede ser la media o la mediana, o representar un indicador de dispersión como puede ser el rango o la desviación típica. Cuando no se va a utilizar un programa específico se suele preferir el rango a la desviación típica, por ser mucho más fácil de calcular. Existen otros tipos de gráfico más especializados, que comentaremos más adelante.
Gráfico de control para variables cuantitativas
Veamos cómo se construye un gráfico de evolución de medias.
En primer lugar, para cada instante de tiempo se tomará una pequeña muestra (por ejemplo diariamente). En control de calidad se usa habitualmente muestras pequeñas de tamaño de entre 5 a 10 elementos, tomadas a lo largo de un tiempo representativo, normalmente de 20 a 30 ocasiones.
Veamos un sencillo ejemplo, en el que durante 24 días se han anotado 5 observaciones.
Tabla 1
Nº Dato 1 Dato 2 Dato 3 Dato 4 Dato 5
1 10.7 10.7 10.7 10.7 10.9
2 10.8 10.9 10.8 10.9 10.7
3 10.8 10.8 10.8 10.7 10.8
4 10.6 10.7 10.7 10.8 10.7
5 10.7 10.8 10.7 10.9 10.8
6 10.6 10.8 10.8 10.9 10.7
7 10.6 10.8 10.7 10.8 10.8
8 10.6 10.8 10.7 10.8 10.7
9 10.7 10.8 10.9 10.9 10.8
10 10.6 10.7 10.6 10.8 10.7
11 10.8 10.8 10.9 10.5 10.9
12 10.9 10.8 10.9 10.7 10.7
13 10.7 10.7 10.8 10.8 10.7
14 10.7 10.7 10.9 10.8 10.6
15 10.8 10.8 10.8 10.8 10.7
16 10.9 10.8 10.8 10.8 10.9
17 10.8 10.7 10.9 10.7 10.8
18 10.8 10.7 10.6 10.7 10.6
19 10.7 10.7 10.9 10.7 10.7
20 10.6 10.6 10.7 10.6 10.7
21 10.5 10.0 10.7 10.8 10.8
22 10.8 10.7 10.8 10.7 10.7
23 10.7 10.6 10.7 10.6 10.7
24 10.7 10.7 10.7 10.6 10.7
Para elaborar el gráfico de evolución de medias, en primer lugar se calcula la media de cada muestra de 5 observaciones y luego la media global de esas 24 medias. Seguidamente se calcula los rangos para cada muestra (valor máximo - valor mínimo), así como la media de los 24 rangos.
Para el cálculo de los límites de control se utiliza la teoría de probabilidades, suponiendo que los datos siguen una determinada distribución de probabilidad, ya sea ésta normal, binomial, Poisson o cualquiera otra, dependiendo del tipo de datos analizado. De esta forma se determinará un factor que al multiplicarlo por un parámetro de variabilidad (sea éste el rango o la desviación típica) nos permite calcular los límites del gráfico de control de calidad, límites que nos garantizan una probabilidad del 99 % de que las observaciones se encuentren dentro de esos márgenes si el proceso está en estado de control. Es un concepto totalmente análogo al de intervalo de confianza para una estimación, al que estamos habituados en la inferencia estadística.
En general no será necesario realizar los cálculos concretos, ya que si no se dispone de un programa al efecto siempre se puede acudir a cualquier libro de control de calidad, donde encontraremos tabulados los valores a aplicar, de forma similar a como se presentan en la tabla 2.
Los límites de calidad superior e inferior para un gráfico de medias se calculan de acuerdo a las siguientes fórmulas:
LCSm=M+A2R
LCIm=M-A2R
donde M es la media global (media de todas las medias) y R es la media de todos los rangos.
Representado en un gráfico las 24 medias de las muestras de tamaño 5 de la tabla 1, una línea horizontal correspondiente a la media global, y dos líneas horizontales correspondientes a los límites de calidad obtenemos un gráfico como el de la figura 1
Fig. 1 Gráfico de control para la evolución de medias
Tabla 2. Factores para límites de control en gráficos de medias y rangos
Gráfico de medias Gráfico de Rangos
Tamaño de muestra n Factor A2 Factor D3 Factor D4
2 1.88 0 3.27
3 1.02 0 2.57
4 0.73 0 2.28
5 0.58 0 2.11
6 0.48 0 2.00
7 0.42 0.08 1.92
8 0.37 0.14 1.86
9 0.34 0.18 1.82
10 0.31 0.22 1.78
De igual forma se puede construir un gráfico de control para la evolución del Rango. En este caso los límites de control vienen dados por las fórmulas:
LCSR=D4R
LCIR=D4R
donde D4 se obtiene de la tabla 2, y como antes R es el rango medio.
Gráfico de control para atributos
Cuando la variable que se analiza solo puede tomar dos valores, no o sí, correcto o incorrecto, adecuado o inadecuado, se habla de control por atributos. Ahora las muestras han de ser necesariamente mayores que cuando se analizan variables medibles, y habitualmente se utilizará un gráfico de proporciones, en el que la variable a representar en el eje de las Y es la proporción de veces en que el resultado no es adecuado. También aquí se recogerán de 20 a 30 muestras de tamaño suficiente para que se observe en cada una alguno de los resultados defectuosos, lo que hace que el tamaño de muestra necesario sea tanto mayor cuanto menor sea dicha proporción. Si el tamaño n de todas las muestras es el mismo y llamamos P a la media de todas las proporciones, sabemos que se puede estimar la desviación típica mediante la siguiente fórmula
De tal manera que los límites de control vienen dados ahora por las siguientes fórmulas
LCSP=P+3sp
LCIP=P-3sp
En el caso de que los tamaños de cada muestra difieran, también lo hace el valor de la desviación típica, de tal manera que para cada porcentaje representado en la gráfica varían los límites de control, los cuales no serán ya una línea horizontal sino una línea escalonada.
Interpretación de los gráficos de control
El objetivo de los gráficos de control es determinar de forma visual y por tanto sencilla cuándo un proceso se encuentra fuera de control, con una probabilidad de error pequeña.
La primera indicación de que el proceso puede estar fuera de control viene dada por la presencia de algún punto fuera de los límites de control, como pasa con los datos correspondientes a la muestra 21 en la figura 1.
Para facilitar la detección de patrones anómalos o poco probables en un proceso en estado de control, conviene dividir en tres zonas de igual tamaño el área situada a ambos lados de la línea central, entre ésta y los límites de control, como vemos en la siguiente figura:
Fig.2 Gráfico de control con zonas intermedias
Si en el gráfico se está utilizando la desviación típica para calcular los límites de control, estas zonas corresponden a 1, 2 y 3 desviaciones típicas, que hemos marcado en la figura como A, B y C respectivamente.
Otra posible señal de que el proceso está fuera de control se da cuando aparecen un elevado número de puntos consecutivos al mismo lado de la línea central: si nos encontramos 8 puntos seguidos al mismo lado de la línea central, o 10 puntos de 11, o 12 de 14.
Cualquier tratado sobre implantación de procesos de calidad presenta una serie de reglas caseras para detectar diferentes series de datos improbables. Además de las dos anteriores destacamos las siguientes:
• 2 de 3 puntos seguidos en la zona C
• 4 de 5 puntos seguidos en la zona B o más allá (como vemos que pasa en la figura 2 en los puntos marcados en rojo)
• 6 puntos seguidos ascendentes o descendentes
• 8 puntos seguidos fuera de la zona A, a ambos lados de la línea central
En cualquier caso siempre hay que estar atento a la presencia de patrones o tendencias en los gráficos de control.
Estas reglas pueden ser incluso más restrictivas (alerta para un nivel de probabilidad más bajo), si así lo requiere el proceso que se controla. Así por ejemplo en el mundo del control de calidad para los laboratorios de análisis clínicos son muy conocidas las denominadas reglas de Westgard, que no son más que una adaptación concreta de los razonamientos expuestos al control de calidad para un analizador del laboratorio, aparato en el que diariamente se efectuarán muestras de control de calidad para verificar que está funcionando adecuadamente. Los resultados obtenidos en estas muestras se representan en un gráfico de control como los ya descritos, aunque en ese entorno se conocen como gráfico de Levey-Jennings, y se aplican una serie de reglas probabilísticas de decisión en las que existen dos niveles: un nivel de alerta y un nivel de rechazo. Así una observación en la zona C o por encima supone una alerta y fuera de la zona de control, por encima de los límites de control obliga a rechazar los análisis efectuados.
Epílogo
En los años 80 la aplicación de técnicas de control de calidad, surgidas en USA, supuso una gran revolución en la industria japonesa, a la que en breve tuvieron que sumarse las empresas de todo el mundo para competir no sólo con la calidad sino con los precios de los productos japoneses. Tanta importancia le dio el mundo empresarial japonés al control de calidad, que instituyeron un premio anual Deming, con el nombre de uno de los padres de esta filosofía, el estadounidense W. Edwards Deming. Ese interés por la calidad transcendió el entorno de la fabricación de productos, entre los que también se incluye los elaborados por la industria farmacéutica, para asimismo aplicarse al suministro de servicios, y poco a poco se va extendiendo un interés creciente por la calidad en el sector de la salud.
Desdeñar las técnicas de control de calidad como actividades no productivas, o como meras técnicas de inspección, o como algo solo aplicable a la fabricación industrial con escasa utilidad en el entorno sanitario constituye un craso error. Toda actividad humana es susceptible de mejora y por lo tanto de aumentar su calidad. Resulta curioso que mucho antes de la revolución de Deming y los japoneses, la enfermera británica Florence Nightingale, por cierto uno de los hitos no solo de la enfermería sino también de la bioestadística, ayudó en gran medida a la mejora de calidad de los servicios médicos prestados al ejército británico aportando datos y gráficos cuidadosamente elaborados, mediante los que demostraba que la mayor parte de las muertes de soldados británicos durante la guerra de Crimea eran debidas a las enfermedades contraídas fuera del campo de batalla, o debido a la falta de atención de las heridas recibidas, con lo que logró que su gobierno crease los hospitales de campaña.
Y hay muchos más antecedentes en el mundo de la medicina. Podemos destacar también los planteamientos del cirujano Ernest A. Codman (1869 - 1940), bastante antes de que la revolución del control de calidad llegase a la industria.
Hoy nadie puede dudar que después de los antibióticos y las vacunas, lo que más vidas humanas salva con respecto a siglos anteriores sean probablemente la higiene y la epidemiología, conceptos ligados no solo a la estadística sino también al control de calidad.
Tan solo plantearse el analizar la actividad que se realiza y verificar si es posible mejorarla, constituye ya un primer peldaño para que la calidad sea un hecho.
Introd ucción
Una de las áreas de la actividad humana en la que la aplicación de técnicas estadísticas ha tenido gran difusión y al mismo tiempo un enorme éxito, es en la de aquellos aspectos que se relacionan con el control de calidad de producción de bienes y suministro de servicios. En los años 80 la aplicación de la filosofía y técnicas del control de calidad en la producción supuso un enfoque revolucionario y tremendamente competitivo, que fue aprovechado sobre todo por la industria japonesa para colocarse a la cabeza del mercado mundial, lo que resulta curioso, siendo americanos los "padres" del control de calidad, puesto que la industria americana sólo se subió al carro del control de calidad una vez que la presión ejercida en el mercado por la superioridad de los productos japoneses les obligó a considerar las bondades de la nueva filosofía, en la que la calidad constituye un concepto global que no sólo se aplica al producto sino a todo el proceso de fabricación, incluyendo el control de costes, precios y beneficios, gestión de los suministros y plazos de entrega.
Aunque inicialmente el control de calidad se aplicó solo a la fabricación industrial, enseguida se extendió su radio de acción a la prestación de servicios, donde también podemos incluir el área de salud, aunque dentro del entorno médico hay sectores que por sus características, más asimilables a la industria, tienen una mayor tradición en el empleo del control de calidad; como son los laboratorios de análisis clínicos (hematología, bioquímica o microbiología), o los bancos de sangre. Sin embargo las técnicas han sido utilizadas también en otros entornos, como puede ser por ejemplo en la monitorización de fallos en operaciones quirúrgicas, y su campo de aplicación está limitado tan sólo por nuestra imaginación, ya que cualquier actividad humana es susceptible de ser cuantificada y por tanto monitorizada para mejorar su calidad, desde el tiempo de espera de un paciente que acude a consulta, hasta el porcentaje de pacientes que cumplen adecuadamente el tratamiento prescrito, o el mismo registro de datos en la historia clínica del paciente.
Un elemento fundamental en la filosofía del control de calidad moderno es la utilización generalizada de procedimientos científicos, incluidos los métodos estadísticos, en la planificación, recogida de datos y análisis de los mismos, de tal forma que las decisiones no se sustenten en meras conjeturas.
Aunque en un sistema sanitario fundamentalmente público, como es el español, la competencia no constituye el principal acicate para la incorporación de sistemas de control de calidad, no cabe ninguna duda de que sin embargo existen múltiples razones para incorporar estas técnicas en la gestión de los servicios de atención sanitaria, como lo corrobora el hecho del aumento de su difusión y aplicación en este entorno, razones en las que de momento no vamos a entrar, por ser la línea argumental de estos artículos fundamentalmente estadística.
En este documento vamos a echar un vistazo a lo que se conoce como Control estadístico de procesos, metodología que utilizando fundamentalmente gráficos permite monitorizar la estabilidad (calidad) de un proceso de producción o de suministro de un servicio, de forma que se detecte, cuanto antes, cualquier situación inadecuada; lo que permitirá eliminar las causas especiales de variabilidad en la obtención del resultado final.
Gráficos de control
Los gráficos de control fueron propuesto originalmente por W. Shewart en 1920, y en ellos se representa a lo largo del tiempo el estado del proceso que estamos monitorizando. En el eje horizontal X se indica el tiempo, mientras que el eje vertical Y se representa algún indicador de la variable cuya calidad se mide. Además se incluye otras dos líneas horizontales: los límites superior e inferior de control, escogidos éstos de tal forma que la probabilidad de que una observación esté fuera de esos límites sea muy baja si el proceso está en estado de control, habitualmente inferior a 0.01.
En cualquier proceso, incluida la prestación de servicios sanitarios, se produce variabilidad. Por ejemplo incluso en situaciones muy similares no todas las cirugías resultan exitosas, no todas las consultas duran el mismo tiempo, etc. En cada caso el origen de esa variabilidad puede ser muy diverso, por un lado tenemos causas impredecibles, de origen desconocido, y por tanto en principio inevitables, y por otro lado, causas previsibles debidas a factores humanos, a los instrumentos o a la organización. Estudiando meticulosamente cualquier proceso es posible eliminar las causas asignables, de tal forma que la variabilidad todavía presente en los resultados sea debida únicamente a causas no asignables; momento éste en el que diremos que el proceso se encuentra en estado de control.
La finalidad de los gráficos de control es por tanto monitorizar dicha situación para controlar su buen funcionamiento, y detectar rápidamente cualquier anomalía respecto al patrón correcto, puesto que ningún proceso se encuentra espontáneamente en ese estado de control, y conseguir llegar a él supone un éxito, así como mantenerlo; ése es el objetivo del control de calidad de procesos, y su consecución y mantenimiento exige un esfuerzo sistemático, en primer lugar para eliminar las causas asignables y en segundo para mantenerlo dentro de los estándares de calidad fijados.
Así pues el control estadístico de calidad tiene como objetivo monitorizar de forma continua, mediante técnicas estadísticas, la estabilidad del proceso, y mediante los gráficos de control este análisis se efectúa de forma visual, representando la variabilidad de las mediciones para detectar la presencia de un exceso de variabilidad no esperable por puro azar, y probablemente atribuible a alguna causa específica que se podrá investigar y corregir.
El interés de los gráficos de control radica en que son fáciles de usar e interpretar, tanto por el personal encargado de los procesos como por la dirección de éstos, y lo que es más importante: la utilización de criterios estadísticos permite que las decisiones se basen en hechos y no en intuiciones o en apreciaciones subjetivas que tantas veces resultan desgraciadamente falsas.
A la hora de analizar los datos en un proceso de control calidad tenemos que diferenciar tres casos según la característica medida:
• La variable es medible numéricamente, por ejemplo un tiempo.
• Se estudia un atributo o característica cualitativa que el proceso posee o no posee, por ejemplo el paciente cumple o no cumple adecuadamente el tratamiento
• Se cuenta el número de defectos en el producto o situaciones inadecuadas en la prestación del servicio
Vamos en primer lugar a presentar los gráficos de control para variables cuantitativas. En este caso se puede representar la evolución de un valor medio, como puede ser la media o la mediana, o representar un indicador de dispersión como puede ser el rango o la desviación típica. Cuando no se va a utilizar un programa específico se suele preferir el rango a la desviación típica, por ser mucho más fácil de calcular. Existen otros tipos de gráfico más especializados, que comentaremos más adelante.
Gráfico de control para variables cuantitativas
Veamos cómo se construye un gráfico de evolución de medias.
En primer lugar, para cada instante de tiempo se tomará una pequeña muestra (por ejemplo diariamente). En control de calidad se usa habitualmente muestras pequeñas de tamaño de entre 5 a 10 elementos, tomadas a lo largo de un tiempo representativo, normalmente de 20 a 30 ocasiones.
Veamos un sencillo ejemplo, en el que durante 24 días se han anotado 5 observaciones.
Tabla 1
Nº Dato 1 Dato 2 Dato 3 Dato 4 Dato 5
1 10.7 10.7 10.7 10.7 10.9
2 10.8 10.9 10.8 10.9 10.7
3 10.8 10.8 10.8 10.7 10.8
4 10.6 10.7 10.7 10.8 10.7
5 10.7 10.8 10.7 10.9 10.8
6 10.6 10.8 10.8 10.9 10.7
7 10.6 10.8 10.7 10.8 10.8
8 10.6 10.8 10.7 10.8 10.7
9 10.7 10.8 10.9 10.9 10.8
10 10.6 10.7 10.6 10.8 10.7
11 10.8 10.8 10.9 10.5 10.9
12 10.9 10.8 10.9 10.7 10.7
13 10.7 10.7 10.8 10.8 10.7
14 10.7 10.7 10.9 10.8 10.6
15 10.8 10.8 10.8 10.8 10.7
16 10.9 10.8 10.8 10.8 10.9
17 10.8 10.7 10.9 10.7 10.8
18 10.8 10.7 10.6 10.7 10.6
19 10.7 10.7 10.9 10.7 10.7
20 10.6 10.6 10.7 10.6 10.7
21 10.5 10.0 10.7 10.8 10.8
22 10.8 10.7 10.8 10.7 10.7
23 10.7 10.6 10.7 10.6 10.7
24 10.7 10.7 10.7 10.6 10.7
Para elaborar el gráfico de evolución de medias, en primer lugar se calcula la media de cada muestra de 5 observaciones y luego la media global de esas 24 medias. Seguidamente se calcula los rangos para cada muestra (valor máximo - valor mínimo), así como la media de los 24 rangos.
Para el cálculo de los límites de control se utiliza la teoría de probabilidades, suponiendo que los datos siguen una determinada distribución de probabilidad, ya sea ésta normal, binomial, Poisson o cualquiera otra, dependiendo del tipo de datos analizado. De esta forma se determinará un factor que al multiplicarlo por un parámetro de variabilidad (sea éste el rango o la desviación típica) nos permite calcular los límites del gráfico de control de calidad, límites que nos garantizan una probabilidad del 99 % de que las observaciones se encuentren dentro de esos márgenes si el proceso está en estado de control. Es un concepto totalmente análogo al de intervalo de confianza para una estimación, al que estamos habituados en la inferencia estadística.
En general no será necesario realizar los cálculos concretos, ya que si no se dispone de un programa al efecto siempre se puede acudir a cualquier libro de control de calidad, donde encontraremos tabulados los valores a aplicar, de forma similar a como se presentan en la tabla 2.
Los límites de calidad superior e inferior para un gráfico de medias se calculan de acuerdo a las siguientes fórmulas:
LCSm=M+A2R
LCIm=M-A2R
donde M es la media global (media de todas las medias) y R es la media de todos los rangos.
Representado en un gráfico las 24 medias de las muestras de tamaño 5 de la tabla 1, una línea horizontal correspondiente a la media global, y dos líneas horizontales correspondientes a los límites de calidad obtenemos un gráfico como el de la figura 1
Fig. 1 Gráfico de control para la evolución de medias
Tabla 2. Factores para límites de control en gráficos de medias y rangos
Gráfico de medias Gráfico de Rangos
Tamaño de muestra n Factor A2 Factor D3 Factor D4
2 1.88 0 3.27
3 1.02 0 2.57
4 0.73 0 2.28
5 0.58 0 2.11
6 0.48 0 2.00
7 0.42 0.08 1.92
8 0.37 0.14 1.86
9 0.34 0.18 1.82
10 0.31 0.22 1.78
De igual forma se puede construir un gráfico de control para la evolución del Rango. En este caso los límites de control vienen dados por las fórmulas:
LCSR=D4R
LCIR=D4R
donde D4 se obtiene de la tabla 2, y como antes R es el rango medio.
Gráfico de control para atributos
Cuando la variable que se analiza solo puede tomar dos valores, no o sí, correcto o incorrecto, adecuado o inadecuado, se habla de control por atributos. Ahora las muestras han de ser necesariamente mayores que cuando se analizan variables medibles, y habitualmente se utilizará un gráfico de proporciones, en el que la variable a representar en el eje de las Y es la proporción de veces en que el resultado no es adecuado. También aquí se recogerán de 20 a 30 muestras de tamaño suficiente para que se observe en cada una alguno de los resultados defectuosos, lo que hace que el tamaño de muestra necesario sea tanto mayor cuanto menor sea dicha proporción. Si el tamaño n de todas las muestras es el mismo y llamamos P a la media de todas las proporciones, sabemos que se puede estimar la desviación típica mediante la siguiente fórmula
De tal manera que los límites de control vienen dados ahora por las siguientes fórmulas
LCSP=P+3sp
LCIP=P-3sp
En el caso de que los tamaños de cada muestra difieran, también lo hace el valor de la desviación típica, de tal manera que para cada porcentaje representado en la gráfica varían los límites de control, los cuales no serán ya una línea horizontal sino una línea escalonada.
Interpretación de los gráficos de control
El objetivo de los gráficos de control es determinar de forma visual y por tanto sencilla cuándo un proceso se encuentra fuera de control, con una probabilidad de error pequeña.
La primera indicación de que el proceso puede estar fuera de control viene dada por la presencia de algún punto fuera de los límites de control, como pasa con los datos correspondientes a la muestra 21 en la figura 1.
Para facilitar la detección de patrones anómalos o poco probables en un proceso en estado de control, conviene dividir en tres zonas de igual tamaño el área situada a ambos lados de la línea central, entre ésta y los límites de control, como vemos en la siguiente figura:
Fig.2 Gráfico de control con zonas intermedias
Si en el gráfico se está utilizando la desviación típica para calcular los límites de control, estas zonas corresponden a 1, 2 y 3 desviaciones típicas, que hemos marcado en la figura como A, B y C respectivamente.
Otra posible señal de que el proceso está fuera de control se da cuando aparecen un elevado número de puntos consecutivos al mismo lado de la línea central: si nos encontramos 8 puntos seguidos al mismo lado de la línea central, o 10 puntos de 11, o 12 de 14.
Cualquier tratado sobre implantación de procesos de calidad presenta una serie de reglas caseras para detectar diferentes series de datos improbables. Además de las dos anteriores destacamos las siguientes:
• 2 de 3 puntos seguidos en la zona C
• 4 de 5 puntos seguidos en la zona B o más allá (como vemos que pasa en la figura 2 en los puntos marcados en rojo)
• 6 puntos seguidos ascendentes o descendentes
• 8 puntos seguidos fuera de la zona A, a ambos lados de la línea central
En cualquier caso siempre hay que estar atento a la presencia de patrones o tendencias en los gráficos de control.
Estas reglas pueden ser incluso más restrictivas (alerta para un nivel de probabilidad más bajo), si así lo requiere el proceso que se controla. Así por ejemplo en el mundo del control de calidad para los laboratorios de análisis clínicos son muy conocidas las denominadas reglas de Westgard, que no son más que una adaptación concreta de los razonamientos expuestos al control de calidad para un analizador del laboratorio, aparato en el que diariamente se efectuarán muestras de control de calidad para verificar que está funcionando adecuadamente. Los resultados obtenidos en estas muestras se representan en un gráfico de control como los ya descritos, aunque en ese entorno se conocen como gráfico de Levey-Jennings, y se aplican una serie de reglas probabilísticas de decisión en las que existen dos niveles: un nivel de alerta y un nivel de rechazo. Así una observación en la zona C o por encima supone una alerta y fuera de la zona de control, por encima de los límites de control obliga a rechazar los análisis efectuados.
Epílogo
En los años 80 la aplicación de técnicas de control de calidad, surgidas en USA, supuso una gran revolución en la industria japonesa, a la que en breve tuvieron que sumarse las empresas de todo el mundo para competir no sólo con la calidad sino con los precios de los productos japoneses. Tanta importancia le dio el mundo empresarial japonés al control de calidad, que instituyeron un premio anual Deming, con el nombre de uno de los padres de esta filosofía, el estadounidense W. Edwards Deming. Ese interés por la calidad transcendió el entorno de la fabricación de productos, entre los que también se incluye los elaborados por la industria farmacéutica, para asimismo aplicarse al suministro de servicios, y poco a poco se va extendiendo un interés creciente por la calidad en el sector de la salud.
Desdeñar las técnicas de control de calidad como actividades no productivas, o como meras técnicas de inspección, o como algo solo aplicable a la fabricación industrial con escasa utilidad en el entorno sanitario constituye un craso error. Toda actividad humana es susceptible de mejora y por lo tanto de aumentar su calidad. Resulta curioso que mucho antes de la revolución de Deming y los japoneses, la enfermera británica Florence Nightingale, por cierto uno de los hitos no solo de la enfermería sino también de la bioestadística, ayudó en gran medida a la mejora de calidad de los servicios médicos prestados al ejército británico aportando datos y gráficos cuidadosamente elaborados, mediante los que demostraba que la mayor parte de las muertes de soldados británicos durante la guerra de Crimea eran debidas a las enfermedades contraídas fuera del campo de batalla, o debido a la falta de atención de las heridas recibidas, con lo que logró que su gobierno crease los hospitales de campaña.
Y hay muchos más antecedentes en el mundo de la medicina. Podemos destacar también los planteamientos del cirujano Ernest A. Codman (1869 - 1940), bastante antes de que la revolución del control de calidad llegase a la industria.
Hoy nadie puede dudar que después de los antibióticos y las vacunas, lo que más vidas humanas salva con respecto a siglos anteriores sean probablemente la higiene y la epidemiología, conceptos ligados no solo a la estadística sino también al control de calidad.
Tan solo plantearse el analizar la actividad que se realiza y verificar si es posible mejorarla, constituye ya un primer peldaño para que la calidad sea un hecho.
viernes, 16 de abril de 2010
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